Für den neuesten Eintrag in unserer Interviewserie zum Ersatzteilmanagement hat sich Gründer Meir Weisberg mit Conrad Greer zusammengesetzt, um tief in die Klassifizierung und Identifizierung von Teilen, die Rolle von KI und die unzähligen Möglichkeiten, wie das Ersatzteilmanagement einen Betrieb beeinflussen kann, einzutauchen (zum Guten oder zum Schlechten!).
Conrad Greer ist der Gründer von SPC Results Inc., einem Beratungsunternehmen, das sich auf die Verbesserung von Geschäftsprozessen in der Lieferkette und der Instandhaltung spezialisiert hat. Als ehemaliger Marine-Ingenieur-Offizier bringt er umfangreiche Erfahrungen in der Materialwirtschaft und der Implementierung von SAP-Systemen in anlagenintensiven Branchen mit. Zu seinen bemerkenswerten Beiträgen auf diesem Gebiet gehört die Entwicklung von SMI-Templates (Structured Material Identities), einem System zur Standardisierung von Materialstammbeschreibungen.
Als anerkannter Experte für MRO-Bestandsmanagement (Maintenance, Repair, and Operations) hat Conrad mehrere SAP-Implementierungsprojekte für Kunden aus der Energie- und Versorgungswirtschaft geleitet und sich dabei auf durchgängige Materialbeschaffungs- und Bestandsmanagementprozesse konzentriert. Er hat sein Fachwissen auf MAINTRAIN, der nationalen Konferenz der Asset Management Association of Canada (PEMAC), weitergegeben, wo er seinen innovativen Ansatz zur Kostensenkung und Verbesserung der Betriebssicherheit durch bessere Materialidentifikationssysteme vorstellte.
Hinweis: Wir haben das Interview aus dem Englischen übersetzt und den Originaltext leicht verändert, um die Konsistenz zu gewährleisten. Diese Änderungen beziehen sich nur auf die Grammatik und das Format, wir haben keine inhaltlichen Änderungen vorgenommen.
F1: Wie sind Sie in die Ersatzteilbranche gekommen?
Ich habe meine Karriere bei der kanadischen Marine als Schiffsingenieur begonnen. Für die Star Trek-Fans: Ich war Scotty - das war mein Job. Wir führten Ersatzteile im Rahmen des NATO-Kodifizierungssystems mit. Ersatzteile waren eine Art Nicht-Ding; es gab eine Menge zu tun, aber wir wussten, welche Teile wir hatten und wo wir sie finden konnten. Das war einfach!
In meiner zweiten Karriere ging ich in den Bereich der SAP-Implementierung als funktionaler Berater für die Materialwirtschaft, und die Kunden, mit denen ich schließlich zusammenarbeitete, waren hauptsächlich Öl- und Gasunternehmen, Versorgungsunternehmen und Eisenbahnen - sie waren keine Hersteller. Die direkte Lieferkette spielte keine Rolle. Die Mitarbeiter im Beschaffungslager waren dazu da, das Wartungsteam dabei zu unterstützen, die Anlagen am Laufen zu halten. Das war der Schwerpunkt, und so tauchten MRO und Ersatzteile immer wieder auf.
Hier gibt es also ein Problem, und als ich dann als unabhängiger Berater tätig wurde, hatte ich bereits an mehreren Fusionsprojekten gearbeitet. Ein Kunde erwarb eine Raffinerie und legte sie zusammen - beide waren SAP-Clients, aber es gab keine Datenbankdaten. Sie waren nicht kompatibel. Wir führen unsere Dublettenprüfungen durch und finden so gut wie nichts, also was ist hier los? An dieser Stelle begann es ihnen zu dämmern - es liegt nicht an der ERP-Software. Das ist nicht nur eine SAP-Geschichte, sondern das gilt für alle CMMS und ERPs. Es hat etwas mit der Qualität der Artikel zu tun. Für mich ist es die Identität. Ich habe mich einfach dafür interessiert und erkannt, dass es sich um ein Problem handelt, das gelöst werden muss. Ich bin sicher nicht der Einzige, der sich dafür interessiert, aber es ist eine Lücke, die seit den Anfängen der Geschäftssysteme besteht. Wir haben uns von dem alten, erfahrenen Wartungstechniker, der die Teile kannte, die Lieferanten anrief und die richtigen Teile besorgte und sich Notizen darüber machte, wonach er fragen musste, entfernt. Das ging in lokale Systeme über, und das Chaos wurde meiner Meinung nach noch größer, als wir begannen, die Unternehmenssysteme zu zentralisieren.
F2: Welches sind die wichtigsten Auswirkungen auf das Geschäft, die Sie sehen, wenn Sie nicht die richtige Bestandsidentität haben?
Wartungspersonal ist der Hauptnutzer von MRO-Teilen oder -Materialien. Für sie würde ich es als Zeitaufwand bezeichnen.
Für Unternehmen, die in erster Linie reaktiv arbeiten, heißt das: Wenn etwas kaputt geht, müssen wir Teile besorgen. Es ist schwierig, diese zu finden. Sie suchen nach dem Drucklager, das sie brauchen, und erhalten 52 mögliche Antworten. Das System unterstützt diese Reaktion also nicht. Es behindert sie eher. Das ist also das Bild, das ich von der reaktiven Seite der Wartung zeichnen würde. Und dann gibt es eine Reihe von Unternehmen, die sehr fortschrittlich sind und ihre Arbeit planen. Sie planen die Arbeiten erst, wenn die Teile verfügbar sind. In den Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, ist der Planer auf diesem Spektrum nicht so häufig anzutreffen.
Das ist sozusagen der Anfang der Reifekurve. Im Idealfall ist alles miteinander verbunden. Die Unübersichtlichkeit des Katalogs behindert die Arbeit, also müssen sie die Teile im System finden. Diese langsamere Art der Gegenkontrolle muss durchgeführt werden. Es kann sein, dass sie die falschen Teile bekommen, weil es so aussieht, als ob es richtig wäre, aber es ist nicht klar. Es dauert länger, den Auftrag zu planen, und wenn er dann geplant ist, geben wir vielleicht immer noch die falschen Teile aus. Wenn der Auftrag dann erledigt ist, sagen sie: „Das ist nicht richtig, wir müssen den Auftrag abbrechen.
In der Öl- und Gasindustrie zum Beispiel gibt es diese unter Druck stehenden Systeme mit Kohlenwasserstoffen, die sehr gefährlich sind. Die Spezifikation der verwendeten Materialien kann also so klein sein wie eine Abflussleitung. Wenn es sich nicht um das richtige Material handelt, wird es Probleme geben. Sie führen eine positive Materialidentifizierung durch und ergreifen Maßnahmen, aber es ist wie mit einer schmutzigen, unordentlichen Arbeitsumgebung: Sie machen Fehler. Wenn man die falsche Materialspezifikation hat und die Abflussleitung dann verrottet. Manchmal explodiert sie im Betrieb, löst einen Brand aus und führt zu einer lebensbedrohlichen Umweltkatastrophe.
Am anderen Ende des Spektrums können diese Fehler also sehr unwahrscheinliche, aber folgenschwere Katastrophen verursachen. Das ist also die Welt der Instandhaltung, die davon betroffen ist. In der Welt der Lieferkette gibt es für viele Unternehmen zwei große Probleme: In vielen Fällen werden Ersatzteile über das Lager geliefert. Wir haben sie auf Lager, wenn wir sie brauchen, legen wir sie auf Lager. Wir holen es aus dem Regal, wenn wir es brauchen. Das könnte man noch optimieren, aber das ist ein Grundplan. Ich habe noch kein Unternehmen gefunden, das ein effizientes Lager hat. Die übliche Geschichte ist, dass das Betriebskapital und die MRO-Bestände jedes Jahr ansteigen. Es nimmt immer zu. Es wird nie weniger.
Wir fügen immer mehr Dinge hinzu, wir verbrauchen sie nicht mehr so schnell und wir haben ausgeklügelte Algorithmen und MRP - aber das Problem liegt nicht dort, sondern bei den Stammdaten. Meine Haupttheorie ist, dass diese Dinge schlecht identifiziert sind, so dass, wenn jemand nicht findet, was er braucht, ein neues Teil erstellt wird, und dann ist es wie bei den Sedimentschichten auf dem Meeresboden, man bekommt Schichten. Vor sieben Jahren haben wir dafür Teil X verwendet. Dann haben wir es vergessen, aber wir haben es noch auf Lager. Dann haben wir ein neues Teil erstellt und verwenden dieses. Man fügt also etwas hinzu, und jedes Mal, wenn man stolpert und neuen Bestand bekommt, geht der alte Bestand nicht verloren. Aber im Allgemeinen ist er versteinert, es sei denn, jemand stolpert über ihn und benutzt ihn. Deshalb wächst er weiter und man braucht Platz dafür.
Diese Dinge werden auch die Dublettenprüfung bestehen, wenn sie erstellt werden, denn die Dublettenprüfung ist eng - sie bezieht sich auf die Teilenummer des Herstellers, und wir reden hier über Dinge, die vielleicht 30-40 Jahre alt sind. Wurde ursprünglich dieselbe Nummer eingegeben? Dann gibt es noch Lieferantennummern und alle möglichen anderen Dinge, die es schwierig machen, die Dublette nur mit diesem einen kleinen Teil zu finden. Sie brauchen mehr als das. Es ist die Verwendung von Betriebskapital, das in die MRO fließt, und das wächst einfach.
Das zweite Phänomen, mit dem ich zu tun habe, ist, dass Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, am Ende getrennte Lieferketten- und Wartungsfunktionen haben, d. h. sie gehen ihre eigenen Ketten durch. Die Frustration über die Zusammenarbeit kocht über, und als Reaktion darauf nimmt die Instandhaltung Arbeitsaufträge an, aber sie vertraut dem Lager nicht. Sie fügen einfach freien Text in ihre Artikel ein und rufen dann den Lieferanten an, wie wir es vor 50 Jahren getan haben, und sagen: „Nein, besorgen Sie den richtigen Artikel. Weil wir das hier machen und ich diesen Leuten nicht traue, brauche ich einen, aber ich werde zwei oder drei besorgen und dann habe ich sie für das nächste Mal.“ In unserer kanadischen Terminologie (vielleicht auch in der amerikanischen) nennen wir das „Eichhörnchenhaufen“. Es handelt sich dabei um Nicht-Lagerbestände oder Off-System-Bestände, die jedoch im Moment des Wareneingangs aus dem System verschwinden und nicht verfolgt werden können.
Diese Teile werden nur dann verwendet, wenn die Person, die weiß, wo sie sie in ihrem Schließfach oder auf ihrem Lagerplatz gelagert haben, noch da ist, wenn der nächste Auftrag ansteht. Wenn sie weiterziehen, wenn sie keine Schicht haben oder wenn die Teile auf einem Lagerplatz liegen und es draußen 40 Grad unter dem Gefrierpunkt hat, halten sie nicht lange. Aus finanzieller Sicht hat diese gängige Praxis wahrscheinlich die größten Auswirkungen, und sie wird als eine Art Kulturkampf zwischen Instandhaltung und Lieferkette betrachtet. Der eigentliche Grund dafür sind die schlechten Stammdaten, die beide Seiten vor den Kopf stoßen.
Sie würden miteinander auskommen, wenn es funktionieren würde, aber das tut es nicht. Also müssen sie jetzt kämpfen. Das ist mein geschäftlicher Überblick darüber.
F3: Was sind die größten Herausforderungen, wenn es um eine Anlage geht, die branchenübergreifend arbeiten muss? Wo haben die Menschen am meisten mit dem Ersatzteilmanagement zu kämpfen?
Ich sehe die Wurzel allen Übels in einer unkontrollierten Ersatzteilidentität. Was wir haben wollen, ist eine Stammdatenarbeit, die über die Identität hinausgeht. Aber wo werden wir sie lagern? Wie werden wir sie wieder auffüllen?
Meiner Meinung nach verbringen die Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, mehr Zeit mit den Teilen, Vorlaufzeiten, Wiederbestellungspunkten, Höchstbeständen und Mindestbeständen. Sie können Leute einstellen, die das verstehen und daran arbeiten. Das Problem ist, dass es nicht genug von ihnen gibt. In der Regel handelt es sich um Unternehmen mit 150.000 bis 700.000 Datensätzen, so dass es eine unmögliche Aufgabe ist, eine Person einzustellen, die das bereinigt.
Es gibt eine Welt des Betriebs und der Instandhaltung und eine Welt der Investitionsprojekte, und beide sind nicht miteinander verbunden. Eine Menge Arbeit wird für die Wartung dieser Dinge bezahlt. Welche Ersatzteile brauchen wir? Jeder gute Buchhalter für Investitionsprojekte wird die ersten Jahre für Ersatzteile finanzieren. Aber die Verbindung zu dem, was tatsächlich getan wird, ist unterbrochen.
Das habe ich in den letzten fünf bis 10 Jahren beobachtet. Die Unternehmen werden reifer. Sie setzen Betriebspersonal in der Frühphase von Kapitalprojekten ein. Sie prüfen die Wartungsfähigkeit. Die OEMs sind ein guter Ausgangspunkt für das, was sie als wartungsbedürftig bezeichnen, aber es ist sehr stark aus ihrer Sicht, aus der Sicht des Betreibers.
Vielleicht haben Sie noch andere Anlagen, die Sie verwenden könnten, aber es beginnt mit der Frage: Wie werden wir sie warten? Nehmen wir die gesamte Anlage heraus oder haben wir eine Pumpenwerkstatt, die sich darum kümmert? Was werden wir warten? Welche Teile müssen wir dann warten?
Diese Art von Instandhaltungsstrategie umfasst auch die Beschaffungsseite. Können wir die Teile sofort beschaffen oder müssen wir sie lagern? Ich habe viel in den kanadischen Ölsandvorkommen gearbeitet, die früher am Ende der Welt lagen. Wenn sie diese Minen und Aufbereitungsanlagen betrieben, mussten sie Teile vor Ort haben, um eine Panne zu beheben, denn es dauerte mehrere Tage, selbst wenn sie direkt in Wisconsin vorrätig waren.
Sie haben dort einige hundert Milliarden Dollar an Kapitalinvestitionen getätigt. Caterpillar hat dort jetzt einen Vertrieb. All diese Teile befinden sich 40 Minuten entfernt. Wenn man die Lieferkette betrachtet und versucht, sie zu optimieren, stellt sich die Frage: Brauchen wir diese Teile dort? Bei der Planung und Terminierung müssen Sie die Anforderungen für Notfälle berücksichtigen. Aber wenn es sich um etwas handelt, das man rechtzeitig beschaffen kann, kann man es einfach kaufen und auf Lager haben, um es zu optimieren.
Das alles basiert auf einer soliden Datengrundlage. Es müssen keine perfekten Daten sein, aber anständige Daten. Jeder Geschäftsprozess, der MRO-Artikel verwendet, wird durch minderwertige Daten negativ beeinflusst.
F4: Wie kann man den Prozess und die Denkweise ändern?
Das Problem, der Schmerz, die Chance wäre der dritte Punkt, der zu berücksichtigen ist. Mir gefällt der Ansatz, abzuschätzen, was eine Lösung Ihnen bringen könnte.
Meine erste Linie der Analyse ist ein parametrischer Ansatz. Ich denke, die Größe des Problems ist proportional zur Anzahl der an den MRO-Prozessen beteiligten Personen. Wir führen eine parametrische Berechnung durch.
Wenn Sie 100 Mitarbeiter in der Instandhaltung, im Lager, in der indirekten Beschaffung und in den Zuverlässigkeitsteams haben, dann können Sie anfangen, Schmerzpunkte zu identifizieren. Betrachten Sie zum Beispiel die fehlerhaften Teile, die an die Arbeitsplätze geliefert werden.
Wie hoch sind die jährlichen Kosten für diese Probleme? Schlüsseln Sie diese Kosten auf und berechnen Sie sie pro Person. Am Ende könnte eine Zahl wie 20.000 oder 50.000 Dollar pro Person herauskommen, die das Ausmaß der potenziellen Abfallreduzierung angibt.
Dann schätzt man die Wertchance für jedes Problem multipliziert mit der Anzahl der Menschen. Es handelt sich um eine indirekte Methode, aber es ist eine Möglichkeit, die potenziellen Auswirkungen zu skalieren.
Ein anderer Ansatz ist die direkte Berechnung der Kosten für jede falsche Teilelieferung. Jedes Mal, wenn Sie zum Beispiel keine oder die falschen Teile liefern, könnte das 400 Dollar kosten. Sie können schnell abschätzen, wie häufig dies geschieht.
Diese Methode ist schneller und liefert schneller eine Zahl. Sie ist proportional zur Größe Ihrer Belegschaft und zu den spezifischen Problemen. Ich habe noch keinen Fall erlebt, bei dem sich nicht ein beträchtlicher Gewinn ergeben hätte, da es sich in der Regel um ein eitriges Problem handelt.
Das ist nicht verwunderlich, denn die Beseitigung dieser Ineffizienzen birgt in der Regel erhebliche Chancen.
F5: Wie gehen Sie mit den Kunden um, nachdem Sie die Möglichkeiten bewertet haben? Welche Werkzeuge geben Sie ihnen an die Hand? Und wie ändern Sie ihre Prozesse?
Zurzeit arbeite ich per Fernzugriff mit Kunden zusammen. Wir führen Bewertungsprojekte durch und sammeln Datenbestände. Wir sehen uns die Wartungsberichte an und versuchen, die Geschichte zusammenzufassen. Dies dient zwei Zwecken. Erstens entsteht so ein klareres Bild der Möglichkeiten, das über die bloße Feststellung „das tut weh“ oder „das ist Mist“ hinausgeht.
Zweitens hilft es mir, das Projekt einzugrenzen und zu planen. Meine Methode beinhaltet die Anwendung einer strukturierten Taxonomie. Wir nehmen alle Daten, ordnen sie in diese Taxonomie ein und rationalisieren sie dann. Wir stellen fest, dass es sich nicht nur um verschiedene Herstellernummern handelt, sondern dass die ersten fünf Attribute der Beschreibung entscheidend sind.
Wir arbeiten eng zusammen, um einen umfassenderen Vergleich zwischen den Artikelidentitäten durchzuführen. Dazu gehören Beschreibungsattribute, Herstellerinformationen, Hersteller-Teilenummern und bei herstellerunabhängigen Artikeln wie Rohren und Fittings auch sicherheitsrelevante Spezifikationen.
Wichtige Spezifikationen und Materialanforderungen müssen Teil der Artikelidentität sein. In SAP werden diese Identitätsattribute mithilfe der Klassifizierung gespeichert. Dann schaue ich mir internationale Normen an: ISO 8000, ISO 22745 und UNPSC, auf die sich die meisten Leute stützen.
Keine dieser Normen zielt jedoch darauf ab, das spezifische Problem des Instandhaltungsplaners zu lösen. Das Ziel ist es, den Benutzern zu helfen, schnell genau die Artikel zu finden, die sie für ihre Arbeit benötigen. UNPSC ist zum Beispiel nur eine Gruppierungsmethode, die Dinge in breite Warengruppen einteilt.
Mein Ansatz besteht darin, eine kundenspezifische Taxonomie zu erstellen. Die Kunden validieren sie, und ich setze ein Offshore-Outsourcing-Unternehmen ein, um den Datensatz zu kodifizieren und anzureichern. Wenn wir fünf Attribute für einen Artikel definieren, fehlen oft zwei davon in drei Vierteln der Einträge.
Ein wichtiger Aspekt ist die Behandlung „unbestimmter“ Artikel. Artikel, die nicht auf Lager sind, werden zur Löschung vorgemerkt. Wenn einige davon im Regal liegen, muss jemand nachforschen. Alte oder überholte Artikel werden entfernt.
Ziel ist es, einen rationellen MRO-Katalog zu erstellen, der einen Artikel für jeden realen Wartungsartikel enthält, der für den Betrieb des Unternehmens benötigt wird. Ein oft übersehenes Problem ist die Veralterung, für die es derzeit in den meisten Systemen keinen effektiven Prozess gibt.
Veraltete Teile sind unübersichtlich. Sie beanspruchen Platz, können verwirrend sein und bieten keinen Nutzen. Ihre Beseitigung ist zwar wichtig, aber nicht das Hauptproblem schlechthin. Es gibt wichtigere Probleme, die zuerst angegangen werden müssen.
F6: Nachdem Sie einen Kunden mit einem sauber definierten Katalog und einer guten Taxonomie verlassen haben, was ist der nächste Schritt? Abgesehen davon, dass er für die Pflege der Taxonomie verantwortlich ist, wie geht es dann weiter?
Wenn Sie einen vernünftigen Katalog erstellt haben, sollten Sie ihn auch pflegen. Der Schlüssel dazu ist die Verwendung der Taxonomie, die zur Rationalisierung des Katalogs verwendet wurde, für jede zukünftige Eingabe.
Dies gilt für Firmenübernahmen, Fusionen und Szenarien, in denen Sie 50.000 neue Artikel hinzufügen. Sie müssen diese Artikel in der Taxonomie klassifizieren, rationalisieren und in neue Kapitalprojekte integrieren.
Ziel ist es, die Vorgänge während der gesamten Dauer von Kapitalprojekten zu berücksichtigen. Bei der Einführung neuer Artikel, möglicherweise mit neuer Technologie, müssen sie die Taxonomie durchlaufen. Möglicherweise gibt es Synergien zu entdecken.
Eine große Ursache für die Unordnung im Katalog sind die täglichen Einzelteilanfragen. Zwar wird in der Regel eine Dublettenprüfung durchgeführt, aber die Prüfung der Herstellerteilenummer (MPN) ist oft unzureichend, so dass viele Dubletten durchgelassen werden.
Ich habe bei Kunden beobachtet, dass der Stammdaten-Support ein erhebliches Volumen an neuen Materialanforderungen erhält. Sie haben jedoch keine wesentlichen neuen Kapitalprojekte hinzugefügt. Das Volumen der hinzugefügten Artikel steht in keinem Zusammenhang mit den tatsächlichen Vorgängen. Im Grunde werden einfach nur mehr Artikel ohne Zweck hinzugefügt.
Interessanterweise handelt es sich bei vielen dieser Unternehmen um sicherheitsorientierte Umgebungen mit anerkannten Änderungsmanagementprozessen. Bei den meisten Änderungen müssen die Auswirkungen untersucht und anerkannt werden. Doch bei Ersatzteilen gibt es eine Diskrepanz. Die Einstellung ist: „Wir brauchen ein neues Teil? Klar, wir bauen es ein.“ Es wird nicht berücksichtigt, wie diese Teile in den letzten 15 Jahren gewartet wurden. Das System ist in dieser Hinsicht grundlegend kaputt.
Meir Veisberg: Geben Sie dem Projekt eine Fusions- und Übernahmetransaktion, dann müssen sie die Taxonomie und all das anwenden. Vielleicht bekommen sie dabei Unterstützung, aber der Tag kann sich trotzdem anschleichen. Jemand stellt einen Antrag, und dann wird die Taxonomie nicht angewandt, das Material wird erstellt, und dann kann das immer noch passieren.
Das Ziel ist es, eine strukturierte Taxonomie mit kontrollierten Identitäten zu verwenden. Die Taxonomie ist nicht starr. Sie basiert auf zentralisierten, beobachteten Daten, mit begrenzten Möglichkeiten zur willkürlichen Erstellung.
Die richtige Gruppe von Personen kann Verbesserungen erkennen. Clevere Außendienstmitarbeiter könnten zusätzliche Attribute für bestimmte Materialklassen vorschlagen. Wenn sie einen triftigen Grund haben, kann die Taxonomie angepasst werden.
Wenn wir z. B. ein wichtiges Attribut für 2.000 Artikel entdecken, könnten wir theoretisch diese Werte extrahieren, die Taxonomie ändern und sie einfügen. Dies ist jedoch nicht immer praktikabel - vor allem dann nicht, wenn die Überprüfung komplexe Untersuchungen wie die Durchsicht von Zeichnungen erfordert.
Der wichtigste Punkt ist, dass die Taxonomie nicht versteinert sein sollte. Sie kann verbessert werden, wenn sie einen eindeutigen Wert hat. Bei diesem Prozess gibt es keine absolute Präzision, sondern nur bessere Ideen..
Der Ansatz ist flexibel. Durch die Verbesserung der Taxonomie nähern Sie sich einem theoretischen Effizienzmaximum für MRO-Prozesse. Hochwertige Stammdaten tragen dazu bei, diesen theoretischen Optimalzustand zu erreichen.
F7: Welche Rolle wird die Technologie, insbesondere Dinge wie KI und maschinelles Lernen, in den kommenden Jahren in diesem Bereich spielen?
Ich glaube, das Problem der unkontrollierten Artikelidentitäten wird in 10 Jahren gelöst sein. Unternehmen mit stark unkontrollierten Identitäten werden selten werden. Der konzeptionelle Rahmen war das Haupthindernis für die Lösung dieses Problems.
Man hat aus Frustration versucht, Daten zu bereinigen, aber diese Bemühungen haben das Problem nicht wirklich gelöst. Die Zusammenhänge zwischen den Elementen standen nicht im Mittelpunkt. In der Regel wurden bei diesen Versuchen lediglich die einzelnen Elemente besser strukturiert, ohne ihre Beziehungen zu berücksichtigen.
Jetzt ist die konzeptionelle Grundlage des MRO-Identitätsproblems klar und wird gelöst werden. Leistungsstarke Tools - insbesondere KI und maschinelles Lernen - werden diesen Wandel vorantreiben.
KI“ ist zwar das aktuelle Marketing-Schlagwort, aber im Grunde handelt es sich um ein Problem des maschinellen Lernens. Die richtige Anwendung des maschinellen Lernens wird dazu beitragen, das Problem in großem Umfang zu lösen.
Ich sehe, dass sich die Welt der MRO-Wartung bis zu einem Punkt entwickelt, an dem unkontrollierte Identitäten unglaublich erscheinen werden. Maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz werden die Hauptantriebskräfte dieser Massenbewegung hin zu einem besseren Datenmanagement sein.
F8: Was raten Sie einem Materialmanager, der vielleicht nicht das Budget für einen neuen Softwareberater hat? Was sollten sie tun, um ihre Arbeit in kleinen, inkrementellen Schritten zu verbessern?
In kleinen Schritten, damit habe ich kürzlich Erfahrung gesammelt. Die meisten Unternehmen versuchen, ein gewisses Maß an Konsistenz in ihren Produkten zu erreichen. Diese Bemühungen konzentrieren sich oft darauf, vorwärts zu kommen, insbesondere bei neuen individuellen Materialanforderungen oder „oneie-twoosies“. Der Wert liegt darin, dass man Überlegungen anstellt, die einem in Zukunft helfen.
Sie können die 150.000 unstrukturierten Datensätze nicht anfassen. Wenn ich jedoch Unternehmen frage, wie sie ihre Materialien benennen, lautet die Standardantwort: „Wir nennen es so, wie der Anforderer es nennen wollte, denn er ist ein Wartungstechniker, ein Wartungsplaner, er ist in der Zuverlässigkeit tätig, er ist jemand, der mehr über diese Dinge weiß als ich. Wenn er also sagt, dass es sich um eine rechtshändige Flügelmutter handelt, dann macht das Sinn.“ Auch hier ist es wieder dieses fehlende Element - dieser nützliche Standard, den man darauf anwenden kann -, das zum Tragen kommen muss.
Wir hoffen, dass Ihnen der Artikel gefallen hat und Sie weitere Einblicke in das fachkundige Ersatzteilmanagement gewonnen haben!
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